Вестник Кольского научного центра РАН. 2012, №3.

социально-экономическом развитии города нет увязки достигнутых результатов деятельности с параметрами и задачами, предусмотренными в стратегическом плане, т.е. составление данных отчетов не выполняет функцию мониторинга реализации стратегии, как было предусмотрено в стратегическом плане. Во-вторых, несмотря на то, что основным механизмом реализации стратегии признано осуществление муниципальных целевых программ, масштаб использования этого механизма явно недостаточен. Так, хотя количество таких программ довольно большое (в 2010 г. действовало 16 целевых программ), однако общая сумма годового финансирования этих программ (28.1 млн руб.) составляет менее 3.5% расходов местного бюджета. Кроме того, далеко не все стратегические направления «охвачены» целевыми программами. Другим примером стратегического планирования в начале 2000-х гг. является город Апатиты Мурманской области. Здесь в 2002 г. была принята «Стратегия социально­ экономического развития города Апатиты». Ее разработке способствовал грант, полученный для этих целей по конкурсной заявке администрации в рамках программы «Малые города России» Института «Открытое общество» (Фонд Сороса), предусматривавший оплату услуг научно­ консультационных фирм, привлекаемых для помощи в разработке стратегии. Содержание и организация процесса разработки стратегии г. Апатиты в основном соответствует признанным канонам методических требований к стратегическому планированию развития города. Вместе с тем, к недостаткам следует отнести то, что предусмотренная в тексте стратегии разработка системы целевых показателей не была реализована. Не выполнялся также гласный мониторинг реализации целей и задач, не осуществлялась их актуализация. Главным же объективным фактором, препятствующим реализации намеченных целей и задач стратегии, явилась типичная не только для городов Севера проблема недостатка собственных источников финансирования муниципальных проектов, высокая дотационность бюджета. После первых примеров применения стратегического планирования в северных городах, которые приходятся на начало 2000-х гг., т.е. еще до вступления в действие Федерального закона № 131, начавшего процесс глубокого реформирования системы местного самоуправления, последовал перерыв в несколько лет, когда стратегии муниципалитетов не разрабатывались. Отсутствие стратегических документов в период 2005-2006 гг. объясняется, очевидно, влиянием переходного периода муниципальной реформы. К числу городов, принявших стратегические документы уже в новых условиях действия ФЗ № 131, относится г. Магадан, где Стратегический план был принят в 2007 г. Анализ его содержания показал, что в нем присутствуют все основные элементы документа стратегического планирования. Оценивая организацию реализации этого плана, можно отметить ряд позитивных моментов. Во-первых, все осуществляемые целевые программы и мероприятия тесно увязаны с намеченными в стратегии направлениями деятельности. Во-вторых, регулярно ведется мониторинг реализации целевых показателей стратегического плана, а соответствующая информация представляется на официальном Интернет-сайте города. В информации о результатах мониторинга дается объективная характеристика не только успехов, но и нерешенных проблем (демографическая ситуация, жилищные условия), что способствует концентрации усилий на их преодоление. Анализ стратегических документов (по другим муниципалитетам), принятых в 2009-2012 гг., позволил выделить несколько групп. Одну из них представляют стратегические документы муниципальных образований Республики Коми (г. Воркута, г. Инта, г. Усинск, муниципальный район «Печора», Княжпогостский, Сыктывдинский, Удорский районы), имеющих одинаковое название («Концепция социально-экономического развития муниципального образования «...» на период до 2020 года») и разработанных примерно в одно время. Такое однообразие обусловлено тем, что разработка указанных стратегических документов была организована в соответствии с распоряжением Правительства Республики Коми, которое впоследствии контролировалось руководством региона. Очевидно, что усилия Правительства Республики Коми вызваны желанием ускорить внедрение методов стратегического управления в практику работы местных властей. Вместе с тем, форсирование этого процесса вряд ли оправданно, поскольку не создает условий для вовлечения местного сообщества, что является важнейшим условием результативности стратегического управления. 43