Вестник Кольского научного центра РАН. 2012, №3.

специфики конкретной компании. Ключевым фактором является наличие, различие, противоречивость, зависимость и совпадение интересов, а также степень их влияния на деятельность компании. 2) установление стратегических интересов с учетом их действительной ценности для развития компании в реализуемой корпоративной стратегии. Интересы должны учитывать: типичность, возможность влияния и изменения, связанность или зависимость, противоречивость или конфликтность. Основная цель выделения стратегически важных интересов заключается в выборе направлений и способов взаимодействия с ними с точки зрения долгосрочной эффективности, конкурентоспособности, ценности. После составления перечня интересов применяются процедуры устранения противоречий в них и группировка зависимых и связанных интересов. 3) баланс стратегических целей и интересов. Для этого строится матрица целей-интересов: определяется степень влияния достижения каждой цели на удовлетворение каждого из интересов; оценивается степень влияния каждой цели на удовлетворение всего перечня интересов в баллах; оценивается степень влияния всего перечня целей на удовлетворение каждого интереса; составляется кумулятивный баланс целей и интересов; оценивается и улучшается уровень баланса до достижения приемлемого уровня. При этом выстраивается причинно-следственная связь между целями и интересами. 4) установление стратегических направлений развития и разработка стратегий, программ и проектов. На втором этапе ( Квалификация и идентификация стратегических конкурентных преимуществ ) выявляются три типа конкурентных преимуществ: ресурсные, операционные, стратегические. Для квалификации и идентификации стратегических конкурентных преимуществ проводится идентификация специфических и стратегических активов, выявление связи между ними, их оценка. На третьем этапе (Разработка системы запаздывающих индикаторов на основе ресурсной концепции ) осуществляется диагностика и мониторинг ресурсных возможностей и ценности компании на текущий момент. Оценка ресурсной конкурентоспособности интегрированной горной компании выполнена на основе ресурсного подхода с учетом оценки стоимости минерально-сырьевого актива (MCA) по аддитивной модели [1]. Основное внимание горной компании должно быть уделено воспроизводству минерально-сырьевых, инвестиционных, стратегических и активов с опционной природой при конкуренции на факторных рынках. Динамичность конкурентоспособности определяет необходимость оценки по отчетной и прогнозной информации. Оценка в прошлом периоде позволяет разработать модели оценки и выявить факторы конкурентоспособности; в настоящем периоде осуществляется мониторинг значений, разработка и тестирование моделей управления; прогнозирование и управление в будущем периоде обеспечивает прогнозирование значений на основе применения моделей управления. Разработанная классификация основных показателей и индикаторов ценности интегрированной горной компании представлена в табл. 2. Реализация четвертого этапа (Разработка системы опережающих индикаторов) обеспечивает установление целевых значений стратегических показателей. Изменение факторов внешней среды (контекста) воздействует на интересы хозяйствующих субъектов, корректировка регулирующих условий стимулирует компанию к достижению эффективности системы на основе согласования частных экономических интересов и коллективного социально-институционального интереса. После прогнозирования изменения показателей внешней среды во времени с той или иной степенью достоверности система управления конкурентоспособностью могла бы отслеживать с определенной чувствительностью изменения установленных показателей, их влияние на функционирование системы, и приводить организацию в устойчивое эффективное состояние. Такая система управления включает: системы мониторинга среды, оценку изменения, разработки, поддержку ресурсов адаптации, реализации [8]. Принятие новых мер приводит к изменению поведения организации вследствие изменения стратегии. Принятие стратегических решений по увеличению конкурентоспособности и ценности компании на пятом этапе (заключительном в блоке, посвященном разработке стратегии) включает: разработку альтернативных стратегических проектов, выбор стратегического проекта с учетом использования опционной методологии, разработку тактических направлений реализации стратегии. 31