Вестник Кольского научного центра РАН. 2012, №3.

и различные группы по-разному воздействуют на компанию с целью скорректировать ее поведение. Особенно важны взаимодействия со стратегическими стейкхолдерами, являющимися обладателями стратегических ресурсов и активов. Стратегическое управление конкурентоспособностью согласуется с моделью развития «устойчивой компании» как компании, ориентированной на создание устойчивой ценности [3, с. 183]. Устойчивая ценность формируется, когда компания создает ценность для акционеров, не ущемляя при этом интересов других заинтересованных сторон. Интересы различных групп стейкхолдеров могут быть противоположными и не соответствовать цели максимизации фундаментальной ценности, являющейся функцией конкурентоспособности компании. В ряде исследований показано [4, с. 135, 152], что введение интересов стейкхолдеров в концепцию управления стоимостью надо рассматривать как условие достижения максимизации стоимости акционерного капитала в долгосрочном периоде. Тогда интегрированная модель управления стоимостью компании должна быть нацелена на приращение стоимости для ключевых стейкхолдеров [4, с. 12]. Таким образом, модель процесса стратегического управления конкурентоспособностью интегрированной компании: ■ основана на множественности и согласовании интересов стейкхолдеров, являющихся носителями природного, экономического, реального, финансового, интеллектуального и социального капиталов; ■ учитывает ранжирование интересов стейкхолдеров, позволяет учесть интересы стейкхолдеров, которые оказывают на нее влияние, и выстраивать баланс интересов со стейкхолдерами, на которых компания влияет; ■ нацелена на долгосрочный и устойчивый прирост стратегической ценности компании за счет реализации стратегии корпоративного развития. Разработка стратегии с учетом интересов заинтересованных сторон обеспечивает достижение социального компромисса между различными группами, достижение баланса интересов, повышение ценности, конкурентоспособности, реализацию социальной ответственности [2, 5]. Учет интересов заинтересованной стороны создает реальную основу и для ее ответственности перед бизнесом, что требует развития контрактных отношений. Модель процесса стратегического управления конкурентоспособностью горной компании строится на следующей теоретико-методологической и инструментальной основе: • теоретической основой являются ресурсная, стейкхолдерская концепции и теория конкуренции; • методической основой выступает концепция управления на базе комплексного применения системного, сценарного, ситуационного и стоимостного подходов в менеджменте; • инструментальной базой является концепция реальных опционов, обеспечивающая гибкость управленческих решений менеджмента и учет динамики внешних и внутренних условий и факторов, включая институциональную среду. В системном подходе любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая: внешнее окружение, включающее вход и выход системы, связь с внешней средой, обратную связь, а также внутреннюю структуру - совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа в выход и достижение целей системы. Сценарный подход позволяет не только прогнозировать последствия стратегического поведения компаний, но и гибко перестраиваться в меняющейся среде, т.е. отличается высокой гибкостью, что позволяет выполнять функцию коррекции стратегии. Ситуационный подход обеспечивает установление связей между типом ситуации и применимостью к ней теорий и принципов управления. Для каждой горной компании характерна специфика взаимодействия внутренней и внешней среды, что соответствует условиям применения ситуационного подхода. Стоимостный подход реализуется с целью управления конкурентоспособностью интегрированной горной компании, состоящей в обеспечении долгосрочного и устойчивого прироста стратегической ценности компании за счет реализации корпоративной стратегии развития. Модель процесса управления включает ряд этапов, для каждого из которых разработаны соответствующие инструменты (табл. 1). 29