Север и рынок. 2021, № 2.

DOI: 10.37614/2220-802X.2.2021.72.005 А. А. Ильинова, В. М. Соловьева СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ: ИЗМЕНЕНИЕ СУЩНОСТИ И РОЛИ ... С учетом формируемых трендов и тенденций, нефтегазовые компании, по нашему мнению, сейчас находятся на этапе «Преобразование» и частично — «Поворотный момент», а уровень турбулентности соответствует 5 (непредсказуемая среда), что определяет требования в области системы управления, а также к управленческим кадрам. В таких условиях должны меняться не только ключевые принципы, но и сама роль стратегического планирования и прогнозирования [33]. И. Ансофф утверждал, что стратегический успех организации обеспечивается только в том случае, если уровень развития системы стратегического управления (стратегии, высшего менеджмента) соответствует уровню турбулентности внешней среды [33, 34]. Ввиду чего в новых условиях сущность и роль базовых функций стратегического управления должны преобразовываться [10, 36-39]. Прежде всего это касается анализа, прогнозирования и планирования. Так, классические подходы, широко используемые при проведении стратегического анализа, требуют пересмотра. С помощью таких методов, как SWOT-, PEST- и GAP-анализ можно провести исследование макро- и микроокружения компании, однако без учета и оценки параметров турбулентности и неопределенности их использование может быть сведено к формированию лишь общих представлений об имеющихся угрозах и возможностях. Современные подходы должны отвечать меняющимся трендам и «подстраиваться» под динамику принятия управленческих решений [10]. Применительно к компаниям энергетического сектора важно ориентироваться на оценку степени их устойчивости в условиях повышенной турбулентности, измерение уровня неопределенности. В качестве методов, способных так или иначе решить поставленные задачи, можно выделить [10, 40, 41]: 1) анализ основных компетенций компании на основе концепции К. К. Прахалада и Г. Хамела; 2) портфельный анализ с упором на оценку доли различных СЕБ в портфеле компании (разведка и добыча нефти (с разбиением блока на традиционные и сложные проекты, в том числе арктические), нефтепереработка и нефтехимия, газохимия, возобновляемые источники энергии и др.); 3) анализ цепочки создания стоимости. Возникающие вызовы для развития нефтегазовых компаний свидетельствуют о необходимости расширения охвата формируемых на этапе стратегического прогнозирования оценок. Разработка прогнозов функционирования рынков и развития технологий сегодня обязательная, но не единственная составляющая. Ведь наряду с традиционными параметрами важно осуществлять стратегическое прогнозирование и глобальных трендов энергетического сектора: повышение роли альтернативных источников энергии, принятие мер по регулированию климатических изменений на уровне государств и т. д. Ввиду чего стандартные инструменты экспертных оценок, методы статистического анализа становятся едва ли применимыми, уступая моделям и методам комплексного моделирования. Сам процесс прогнозирования должен стать адаптивным и непрерывным для улавливания новых трендов и событий даже по «слабым сигналам». Роль же стратегического прогнозирования как функции стратегического управления должна сводиться не к простому выявлению возможных тенденций, а к непрерывному мониторингу текущих трендов, оценке их воздействия на сформировавшиеся условия деятельности компании, анализу инструментов влияния на возникающие тренды. Стратегическое планирование в современных условиях также должно базироваться на принципах, повышающих гибкость и адаптивность реализации стратегических целей компании [10]. Как управленческая функция планирование позволяет рассмотреть деятельность нефтегазовой компании как сложный процесс, в рамках которого осуществляется взаимодействие с внешним окружением. Динамика развития сложных систем, связанных с освоением ресурсного потенциала, показывает, что реакция в системе стратегического планирования должна быть быстрее, чем это было раньше, и должна отвечать даже на «слабые сигналы» внешнего окружения. Сам процесс стратегического планирования не может иметь конкретных временных рамок (квартал, календарный год), а должен протекать непрерывно с возможностью беспрепятственного и своевременного внесения корректировок в формируемые и реализуемые компанией планы. Для обеспечения гибкости требуется уход от традиционного встраивания программ и проектов в пользу реализации управленческих решений в рамках единого планового цикла (режим «онлайн-планирования»). Тем самым классическая система стратегического управления постепенно трансформируется, что выражается во возникновении новых функций, скорости и характере принятия управленческих решений, стремлении к адаптивности и гибкости. Роль стратегического анализа, планирования и прогнозирования приобретает новый смысл в контексте необходимости формирования долгосрочных прогнозов, разработки и реализации стратегических планов, обеспечения устойчивости деятельности нефтегазовых компаний в условиях новой среды [42]. На рис. 6 представлены основы концептуальной модели преобразования ключевых функций стратегического управления на уровне нефтегазовых компаний в современных условиях. СЕВЕР И РЫНОК: формирование экономического порядка, 2021, №2 63