Север и рынок. 2017, N 4.

Менеджер проекта изменений должен выявить уровень мотивации участников проекта. Делегируйте полномочия только тем, кто находится в квадрате «могу и хочу». 5. Методы принуждения: увольнение, кадровые перестановки и назначения. Метод может служить определенным предупреждением другим противникам изменений при разрозненном, несистемном сопротивлении. Также данные методы следует применять в том случае, если мы имеем дело с такой причиной сопротивления организационным изменениям, как «ограниченность» сотрудника, в особенности если речь идет о профессиональной ограниченности. 6. Помощь и поддержка. Люди боятся изменений, поскольку боятся оказаться ненужными. Поэтому со стороны менеджеров необходима всесторонняя психологическая поддержка, а также разработка и реализация программы переобучения персонала [9]. 7. Обеспечение дополнительного стимула. Для проведения организационных изменений важна должная мотивация сотрудников. При этом не обязательно мотивация должна быть материальной — необходимо правильно выявить потребности сотрудников для стимулирования их к действиям в процессе организационных изменений. 8. Психологические методы, применяемые в тех случаях, когда отношение сотрудника трансформировалось в стереотипное восприятие или даже в доминанту. Существует ряд методов, позволяющих проводить эффективную коррекцию любых доминант. Это — естественная коррекция, использование автоматизма, запрещение, замена старой доминанты на новую [10]. 9. Программы по оздоровлению персонала. Одним из эффективных способов для повышения лояльности персонала к организации и, соответственно, понижению сопротивления организационным изменениям, особенно в сложных климатических условиях Крайнего Севера, является реализация программ по оздоровлению персонала. Жизнь в сложных климатических условиях Крайнего Севера, а также специфика труда на предприятиях данного региона требуют особой заботы о здоровье работников. В свою же очередь, у работника, почувствовавшего заботу о своем здоровье и здоровье своей семьи со стороны работодателя, повышается доверие к компании и к различным родам организационным изменениям он начинает относиться с пониманием: в случае необходимости работник готов будет поступиться своими личными интересами в пользу компании. Данный метод масштабно и эффективно используется в ПАО «ГМК "Норильский никель"». На протяжении многих лет в компании и ее дочерних обществах реализуются специальные программы оздоровления и санаторно-курортного лечения работников и членов их семей. Общий объем финансирования программ санаторно-курортного лечения и отдыха работников в 2016 г. составил 1,8 млрд руб., всего за год отдохнуло более 23,5 тыс. человек. В 2016 г. в санатории «Заполярье» (Сочи), который принадлежит компании, отдохнули более 10 тыс. работников и членов их семей, в других санаторно-курортных учреждениях — около 13 тыс. человек, из которых более 5 тыс. на курортах Болгарии. Санаторно-курортной программой могут воспользоваться дети работников с целью профилактики хронических заболеваний и для полноценного отдыха в летний период. Всего по данной программе в Анапе и Варне (Болгария) отдохнули более 1,5 тыс. детей при общем объеме финансирования около 165,5 млн руб. В рамках развития семейного спорта среди работников компании с целью пропаганды здорового образа жизни, укрепления корпоративной солидарности большой популярностью пользуются корпоративные соревнования «Папа, мама, я — спортивная семья!» и проводимая с 2015 г. «Полярная Олимпиада». Ежегодно на территориях присутствия проводятся спартакиады. На территории города Норильска спартакиада «Норникеля» проводится по 14 видам спорта, в ней принимают участие порядка 4 тыс. человек. Развитие любительского спорта является важным аспектом социальной политики компании. В 2016 г. в общекорпоративных спортивно-массовых мероприятиях приняли участие более 20 тыс. работников. В спортивно-массовых мероприятиях, организованных компанией, принимают участие не только работники группы «Норильский никель», но и жители городов присутствия компании [11]. Современные тенденции рынка выдвигают новые требования к бизнесу, влияя на факторы конкурентоспособности. Актуальные прежде жесткие факторы конкурентоспособности становятся менее значимыми. Даже вывод на рынок нового экстраординарного продукта дает преимущество компании не более чем на 3-6 месяцев. На арену выходят так называемые мягкие, при этом наиболее стабильные факторы конкурентоспособности, в частности вовлеченный персонал. Люди являются важным ресурсом для большинства организаций. Успех или провал выбранной стратегии зависит от того, как решения реализуются в настоящее время персоналом организации. То есть для успешной деятельности компания должна предпринимать необходимые действия для предотвращения столкновения с сопротивлением изменениям со стороны персонала в процессе стратегического управления. 212