Север и рынок. 2017, N 4.

Можно предложить следующие методы преодоления сопротивления персонала. 1. Информирование и общение. Данный метод подразумевает открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Также предполагается использование различных методов передачи информации: индивидуальные беседы, выступление перед группой, меморандумы и доклады [7]. Управляя информированностью сотрудников, необходимо понимать, что у любой информации есть составляющие (интеллектуальная и эмоциональная), т. е. через информацию мы не только влияем на уровень знаний, но и на эмоции и убеждения. Эмоциональная составляющая — одна из важнейших составляющих, через которую мы влияем на убеждения, поведение, лояльность к изменениям, проводимым компанией. В зависимости от соотношения интеллектуальной и эмоциональной составляющих различают и инструменты информирования. Наиболее ярко выраженная интеллектуальная направленность у обучающих мероприятий и аналитических выкладок, а эмоциональная — у персональных коммуникаций руководства, в числе которых корпоративные мероприятия. Очень важно говорить о лучших сотрудниках, тем самым транслируя правильную модель поведения. «Страна должна знать своих героев» и сотрудники компании тоже должны знать, на кого равняться и почему. В помощь здесь приходят визуальные средства коммуникаций — печатные и электронные СМИ, рекламные кампании и т. д. Таким образом, через информирование мы формируем у сотрудников интеллектуальную и эмоциональную связь с компанией. 2. Вовлечение персонала и сотрудничество, обратная связь. Говоря об управлении информированностью и изучении вовлеченности, необходимо также учесть, что информационный поток не может быть односторонним: персонал должен иметь возможность высказать свое мнение. Через инструменты обратной связи руководство получает информацию о том, насколько правильно понимают сотрудники цели и задачи бизнеса, принимают ли внедряемые изменения, а персонал, в свою очередь, вовлекается в процессы принятия бизнес-решений. Организационные изменения требуют двустороннего механизма внедрения: сверху вниз и снизу вверх. Поэтому чем больше будет отдача от сотрудников, на которых направлено действие изменений, тем эффективнее будет реализоваться стратегия. Хороший индикатор вовлеченности — инициатива персонала: чем больше идей и инициатив снизу, тем лучше ситуация с вовлеченностью. Обратная связь — это еще и часть инновационного менеджмента. Если инновация внедряется сверху, происходит это обычно долго и тяжело. Если же инициатива исходит от рядовых работников или же они быстро понимают суть инноваций, предложенных руководством, и включаются в их реализацию, то сроки внедрения сокращаются в разы. Персонал, принимающий участие в разработке и в осуществлении изменений, испытывает чувство ответственности за результат. Соответственно, сотрудников желательно привлекать к разработке стратегии. 3. Переговоры и соглашения. Это наиболее эффективный метод борьбы с групповым сопротивлением организационным изменениям, который подразумевает выявление интереса той или иной группы (как правило, это коллектив определенного департамента или «прослойка» менеджеров) и достижение соглашения о сотрудничестве на основе общих целей и ориентиров — лучший стимул к уменьшению сопротивления. 4. Делегирование полномочий. Определите наиболее заинтересованные в изменениях стороны и сделайте их «агентами» изменений. Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам: 1) подчиненный считает, более удобным спросить у руководителя, что делать, чем самому решить проблему; 2) подчиненный боится критики за возможные совершенные ошибки, поскольку повышенная ответственность повышает возможность совершения ошибки, подчиненный старается избежать ее; 3) у подчиненного отсутствует информация и ресурсы, нужные для успешного выполнения задач; 4) у подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же просто он так считает; 5) у подчиненного высокая неуверенность в себе; 6) подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности [8]. 211