Север и рынок. 2017, N 4.

После второй мировой войны в условиях научно-технического прогресса в рыночных отношениях происходят коренные качественные изменения. В создавшейся ситуации возникает необходимость решать сложные организационные вопросы в условиях неопределенности. В 1950-х гг. и позже возникло много научных направлений, которые пытались решить эту задачу в условиях углубленной рыночной конкуренции. Тогда и появляется потребность в стратегическом управлении, которое возникло путем эволюционного развития из стратегического планирования, составляющего его сущностную основу. Сам же термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 1960--1970-х гг., для того чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемом на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана, в первую очередь, изменениями в условиях ведения бизнеса. Согласно С. Попову, стратегия — это обобщенная модель перспективных действий организации, которые необходимы для достижения поставленных целей путем распределения, концентрации и эффективного использования ресурсов [1]. М. Портер, известный американский специалист в области менеджмента, определял сущность стратегии в создании уникальной и эффективной позиции организации на рынке путем выборов видов деятельности, которые отличны от конкурентов [2]. По определению В. Л. Квинта, стратегия — это результат системного анализа среды, существующих прогнозов будущих условий на основе стратегического мышления, глубоких знаний и интуиции [3]. Следовательно, стратегия — это мощное орудие, благодаря которому современное предприятие может противостоять изменяющимся условиям. Удачная стратегия и ее умелая реализация — самые верные признаки качественного управления. Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, а с другой — структура управления фирмой адекватна «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов [4]. Однако при внедрении стратегии организация сталкивается с такой проблемой, как сопротивление изменениям со стороны персонала. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются изменения привычного образа жизни, а также имеют свою точку зрения о том, как надо осуществлять изменения. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой реструктуризации неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов и норм. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление изменениям со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной силой, сдерживающей развитие организации. Угроза со стороны этой силы имеет различные причины. Важнейшая задача руководителя — выявление истинных причин сопротивления на основе сбора и анализа информации. Можно выделить экономические, организационные, личные, социально-политические причины. Основными причинами сопротивления персонала изменениям являются: угроза потери дохода, потери рабочего места, льгот; консерватизм, сложившиеся стереотипы, недостаточно гибкое мышление; инертность, пассивность; отсутствие необходимых знаний, профессиональных навыков; различие в целях отдельных социальных групп внутри коллектива; отсутствие мотивации к изменениям; несогласие с формами и способами проведения изменений; борьба за ресурсы в процессе изменений [5]. Сопротивление стратегическим изменениям усиливается: отсутствием конкуренции, свободы творчества; наличием дорогостоящего оборудования; самомнением, самодовольством людей; невозможностью применить силы в другом месте. Сопротивление приводит к организационному застою, запаздыванию изменений и осуществлению их в ситуации цейтнота, создает стремление к их пересмотру, сведению на нет [6]. К сожалению, верного способа, который помог бы управленцам гарантированно достичь преодоления сопротивления организационным изменениям, не существует, равно как не существует и единственно правильной модели внедрения организационных изменений. К наиболее популярным моделям управления изменениями на сегодня следует отнести: модель Коттера (Kotter's 8 step model), модель компании «Дженерал Электрик», модель Джика (Jick's model) и модель Левина. Каждая из этих моделей акцентирует внимание на определенных моментах организационных изменений, выделяя ключевые факторы и процессы, которые должны соблюдаться при проведении организационных изменений и преодолении сопротивления соответственно. 210