Рыбный Мурман. 1994 г. Июль.

6 № 26 (4522) 1 - 6 июля 1994 года Э О О О С Будущее Северного бассейна Научно-практическая конференция СПАСЕНИЕ ОБЪЕДИНЕНИ (О кончание . Начало на 5+й стр.) Кроме того, мы предусматриваем про­ считать варианты использования нашего существующего крупнотоннажного флота в дальних экспедициях. Сейчас ведется работа в этом направлении. Нам кажет­ ся, что здесь есть резервы. Необходимо также разработать план использования старых судов. Главным в этих направле­ ниях будет не столько получение прибы­ ли (необходимо, чтобы только покрывались затраты ), сколько обеспе­ чение плавного перехода к новому флоту и сохранение рабочих мест. Я сейчас возьму на себя смелость сказать, что в главном концептуальном смысле наша программа поддержана практически всеми предприятиями “Сев- рыбы “ . Мне кажется, что теперь уже все понимают - нам необходима замена фло­ та, коренная модернизация всего нашего хозяйства и только это нам позволит жить достаточно эффективно в новых (рыночных или нет) условиях хозяйство­ вания. В этом направлении подлежат уточнению только детали и элементы тактики. Существует мнение, что эту програм­ му “Севрыба“ создала под себя. Я кате­ горически с этим не согласен. Мне лично, Тишкову, и тем 80-ти человекам, которые работают в аппарате “Севры- бы“ , эта программа не нужна. Да мы ее и не в состоянии реализовать в полном объеме, не хватит сил. Она сделана для рыбной промышлен­ ности Северного бассейна, для ваших предприятий, для людей, которые работа­ ют на ваших предприятиях, в конце кон­ цов для города. И вам решать, будете ли вы ее реализовывать или нет; и если бу­ дете, то каким образом. В сложившейся ситуации мы были обязаны, как профессионалы, высказать свою позицию и дать предложение, что мы и сделали. И мы не собираемся “под дулами пушек “ заставить принять нашу точку зрения, да тем более у нас и нет этих “пушек “ . Вы свободны в своем вы­ боре. Как быть с предприятиями? Как быть с теми простыми, честными людьми, ко­ торые отработали многие годы на этих предприятиях и, правдами или неправда­ ми, волей или неволей стали владельца­ ми нескольких акций убыточных погибающих предприятий? Я думаю, что наш долг, долг руково­ дителей, прежде всего, дать гарантии этим людям на то, что они смогут получить определенную компенсацию в случае банкротств этих предприятий. Возможны различные варианты этой ком­ пенсации - деньги, доля владения в но­ вом флоте и другие. Это можно проработать, важно только хотеть сде­ лать. Однако, эти меры должны распростра­ няться только на простых людей - работ­ ников предприятий, которые в какой-то мере случайно стали акционерами. Эти меры не должны касаться тех лиц (на­ пример, различные фонды), которые це­ ленаправленно скупали акции предприятий для того, чтобы сделать биз­ нес. Пусть они его и дальше продолжают делать на этих предприятиях. И если они станут банкротами - их проблемы. Они осуществляли свой шаг осмысленно и с расчетом. Если же говорить о предприятиях как таковых, то надо осознать одну вещь. Структурная перестройка означает пере­ группировку производственных структур капитала. Это выражается в различных формах: соединение предприятий, разде­ ление, перепрофилирование, закрытие, создание новых. Наше предложение заключается в со­ здании нового предприятия-объединения. И не важно, как оно будет называться - финансово-промышленная группа (ФПГ) или еще как... Даже не очень важно, будет оно создано на базе “Сев- рыбы “ (хотя это наиболее удобное и правильное решение) или совершенно от­ дельно. Главное заключается в том, чтобы со­ здать такое предприятие. Необходимо сде­ лать все, чтобы это предприятие было свободно от груза тех неразрешимых про­ блем, которые практически сковали сегодня деятельность наших флотов. Необходимо по­ строить его деятельность на новых условиях, как организационных, так и финансовых. Необходимо оказывать различного рода под­ держку, в том числе и государственную, именно этому предприятию, поскольку толь­ ко в нем наше будущее. Главной же целью при его работе должна быть реализация ин­ вестиционной программы и создание новой рыбной промышленности. КАК РЕАЛИЗОВАТЬ ПРОГРАММУ? Для того, чтобы реализовать любую про­ грамму подобного рода, надо иметь две ве­ щи: деньги, сырьевые ресурсы. Что касается первого (денег), то здесь все просто - их у нас попросту нет! Но это вполне решаемая задача. Деньги можно взять в банке, если... у вас есть сырьевые ресурсы. Поэтому они и являются ключевым пун­ ктом в нашей программе. Это единственное и главное, что у нас сегодня есть, они - основной источник на­ шей жизни, и потому относиться к ним нуж­ но очень бережно и использовать с максимальной пользой, тем более, как вы все понимаете, ситуация очень изменчива. И то, что мы имеем сегодня, завтра может быть значительно уменьшено. Последние годы природа благоприятству­ ет нам. У нас достаточно трески. Полностью ее вылавливаем и практически всю продаем на экспорт. И что же мы имеем в результа­ те? А имеем мы многомиллиардные долги, огромное количество судов на простое, не­ выплаченную экипажам заработную плату и т. д. Об инвестициях при таких условиях го­ ворить просто абсурдно. Все это показывает уровень эффективности, с которым мы ис­ пользуем наши ресурсы - наше единствен­ ное богатство, наше золото. Так нельзя. Мы проедаем сами себя, даже не наевшись до­ сыта. Эта дорога ведет в тупик, в пропасть. Есть и другая проблема, которую необхо­ димо решать, когда речь идет о сырьевых ресурсах. В наших условиях, когда речь идет о структурной перестройке, когда нет никакой надежды на получение государст­ венных дотаций на рыбную промышлен­ ность, необходимо жестко удерживать баланс между сырьевыми ресурсами и нали­ чием мощностей по добыче. В этом заложена основа экономической эффективности. У наших соседей в Норвегии имеется вы­ сокоэффективная, высокопроизводительная рыбная промышленность. Но в то же время эта промышленность дотируется норвежским государством по 19-ти статьям. И здесь нет никакого парадокса. Ответ прост. В Норве­ гии значительный переизбыток производст­ венных мощностей над сырьевой базой. В настоящее время государство проводит пол­ итику по сокращению этих мощностей. В этом смысле в целом мы поддерживаем принятое Комитетом по рыболовству направ­ ление на лицензирование флота. Однако считаем, что здесь есть ряд ошибок и “пе­ регибов “ , которые необходимо исправить в рабочем порядке. И еще об одном. Конечно же, ресурсы нельзя продавать отечественным рыбопромышленникам. Я не знаю ни одной страны в мире, где сущест­ вовала бы такая система. Но главное даже не в этом. Главное в том, что это в очеред­ ной раз приведет к увеличению себестоимо­ сти, а значит и цены. Что, в конечном результате, создаст еще более сложные эко­ номические проблемы. Все вышесказанное подчеркивает боль­ шую важность вопроса о сырьевых ресурсах, и, как мы думаем, требует координации и управления этими ресурсами на государст­ венном уровне. На уровне Комитета по ры­ боловству через бассейновый научно-промысловый совет. Кроме того, по нашему глубокому убеж­ дению, если мы будем реализовывать инве­ стиционную программу, то ресурсы на нее необходимо выделять в первоочередном по­ рядке и в достаточном количестве. Еще раз хочу вернуться к некоторым проблемам, которые возникают в связи с предложенной нами программой. Постоянно возникают вопросы: почему необходимо со­ здавать новое предприятие - финансово­ промышленную группу? Почему нельзя реализовать эту программу на базах суще­ ствующих предприятий? Почему, наконец, необходимо объединять усилия? Дело в том, что противоречия между но­ выми условиями хозяйствования и сущест­ вующим производством зашли уже так далеко, а проблемы, накопившиеся на предприятиях уже стали столь велики, что, как мы полагаем, реформировать наше хо­ зяйство без создания нового предприятия (ФПГ) невозможно. Такая ситуация достаточно часто имеет место на Западе, который мы сейчас посто­ янно приводим в пример. Группа специали­ стов изучает возможности реконструкции какого-либо предприятия и приходит к сле­ дующему выводу: вызвать бульдозер, сре­ зать абсолютно все “под нож“ и построить новое предприятие. У нас ситуация не со­ всем чтобы такая, но во многом схожа. Мы считаем, что бессмысленно и невоз­ можно реализовать такую инвестиционную программу на базе существующих флотов. ЧЕТКОСТЬ КООРДИНАЦИИ, ЖЕСТКОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ Говоря об этом, не могу не сказать о не­ обходимости координации на бассейне и о жесткости управления. О том, что у нас сегодня называют модным иностранным словом “менеджмент*4. Именно в этой области находится значи­ тельная часть наших потерь и упущенной выгоды. Огромное количество проблем воз­ никает от несогласованности наших дейст­ вий, а зачастую и от необоснованных эгоистических претензий друг к другу. Мы думаем, что уже сейчас необходимо жестко координировать и проводить единую политику в области внешней торговли, удерживать цены, не допускать конкурен­ ции друг с другом на внешнем рынке, ис­ кать новые выходы на этот рынок. Сегодня это важно по двум причинам. Во-первых, вы знаете, что Норвегия и Ис­ ландия начинают все больше консолидиро­ ваться со странами - членами ЕЭС в области рыбной промышленности, что одно­ значно приведет к нашим потерям на этом рынке. Чтобы противостоять этому, необхо­ димо выступать согласованным единым фронтом. Тем более, что в целом объем на­ ших поставок на западный рынок позволяет это сделать. Слишком много их рыбообра­ батывающих фабрик зависит от поставок нашего сырья. Во-вторых, цены на рыбную продукцию на внутреннем рынке значительно возрос­ ли, что подтверждает необходимость управ­ лять внешним рынком, как в части продажи своей продукции, так и в части закупок рыбной продукции и сырья. Не менее остро сложилась ситуация на внутреннем рынке. Видимо, необходимо . провести большой сбор рыбопромышленни­ ков России и договориться о сферах влия­ ния и о возможном уровне цен. Видимо, есть и другие варианты. Но важно понять, что эту сферу необходимо также четко ко­ ординировать, особенно когда имеют место неплатежи и огромный объем бартерных операций. Мы можем многое взять для себя полез­ ного, изучая опыт наших соседей-норвеж- цев. Кстати, хотелось бы отметить, что уровень централизации там довольно боль­ шой. Но мы не сможем никогда взять для себя в полном объеме их систему управле­ ния. Дело в том, что у нас слишком большая инфраструктурная разница. Норвежская рыбная промышленность - это практиче­ ски все побережье Норвегии с небольши­ ми портами (деревня-порт), с небольшими перерабатывающими фабри­ ками. И небольшие группы судов (по 6-8 единиц) замыкаются в работе на один, максимум - два порта (деревни). Объем услуг в каждом из таких портопунктов (при общей развитости системы услуг) значительно выше спроса на них. Как го­ ворят - “нет проблем". У нас другой случай. Практически вся рыбная промышленность Северного бас­ сейна сосредоточена на инфраструктуре Мурманска. И не надо строить иллюзий, что мы создадим аналогичную норвежской береговую базу. Это невозможно, да и не нужно. В другой стране мы живем... Нужна более жесткая степень коорди­ нации во всех сферах производственно­ хозяйственной деятельности. Как же эту координацию осуществить? Конечно, у нас есть такой орган коорди­ нации - “Севрыба “ . Задачи и функции ее определены уставом и договором с Коми­ тетом по рыболовству. Но, я думаю, ни у кого не вызывает сомнения, что прав у АО “Севрыбы“ для осуществления такой координации недо­ статочно. Больше того, даже те права, ко­ торые имеются, не могут быть реализованы. Причина - отсутствие меха­ низма исполнения. Руководители пред­ приятий, члены совета директоров принимают решения в “Севрыбе“ . а по­ том с успехом их не выполняют. Можно ли создать новый механизм ис­ полнения? Опыт последних лет показыва­ ет - нет. Конечно, возможно придумать массу систем или схем, но они не будут работать. Исключение составляет - пол­ ный возврат к -старой централизованной системе. До тех пор, пока у предприятий будут разные интересы, разные кошельки, ни один отдельностоящий орган управления не сможет решить эту задачу: ни “Севры­ ба “ , ни любой другой созданный орган управления. А потому необходимо создать новое предприятие (ФПГ) с единым интересом (на сегодняшнем этап е ), с единым орга­ ном координации и управления. И постро­ ить работу этой структуры на принципах единоначалия и жесткой иерархической подчиненности. И еще. Необходимо разделить функ­ ции владения и функции управления. Это одна из проблем сегодняшнего дня. Уп­ равлять должны профессионалы. И они должны нести ответственность за это. И здесь нам кажется нецелесообраз­ ным создание еще дополнительного органа управления - межрегионального координа­ ционного совета. Мы уже имеем создан­ ный не так давно дополнительно новый орган - департамент по рыболовству. По нашему мнению, не новые органы надо создавать, а необходимо создать новое производство. Введение дополнительных органов управления приведет только к до­ полнительным противоречиям между ни­ ми. И потом не совсем понятно, как этот координационный совет будет работать... Ведь тот объем серьезных вопросов требу­ ет не только совета - требует создания аппарата. А если создать такой аппарат - то это будет вторая “Севрыба “ . А зачем ее создавать, если она уже есть? Если ко­ го-то не устраивают люди, работающие в “Севрыбе“ , то тогда такой вопрос и надо ставить и пытаться его решить. Но зачем же создавать новый орган управления? Весь опыт происходящих в нашей стране изменений должен убедить в бессмыслен­ ности и опасности таких действий. Можно создавать какие угодно пре­ красные программы и планы. Но реализо­ вать их будет невозможно или, скажем, очень трудно, если мы не объединим свои усилия. Если не будем объединены одной единой целью: сохранить и дать новый импульс рыбной промышленности на Мурмане. Помочь людям, работающим в этой сфере промышленности. И для этого нужно еще немного думать о будущем, а не только о дне сегодняшнем. Не только о предстоящей пенсии, но и о других людях, и о своих детях. Я думаю, вы видите,что “Севрыба“ пытается решить эту задачу. Может, у нас это получается и не так хорошо, но мы пытаемся делать все возможное. ■<£