Рыбный Мурман. 1988 г. Июль.

6 Круглый стол «РМ»: больше гласности! L -A ЭТОЙ ПОЛОСЕ ПРЕДСТАВЛЕНЫ МАТЕРИАЛЫ одного из Г ' заседаний координационного совета производственного объединения «Мурманская судоверфь» по активизации челове­ ческого фактора, которое проходило в форме «круглого стола». Вел заседание генеральный директор предприятия Борис Дм ит ­ р и е в и ч ИВАНОВ. Участниками его были директор судоремонтного завода N° 1 Анатолий Александрович Копытов, начальник участка, предсе­ датель совета трудового коллектива СРЗ-1 Юрий Пантелеймо­ нович Черницын, председатель совета трудового коллектива су ­ доверфи Дмитрий Петрович Кочнев, профессор Академии на­ родного хозяйства Иван Дмитриевич Ладанов, начальник отдела научно-технического прогресса судоверфи Владимир Данилович Кривощекин, секретарь парткома Вячеслав Степанович Якунин, председатель профкома Виктор Павлович Погодин, заместитель генерального директора по кадрам Вера Сергеевна Тысячная, трубопроводчик Андрей Маркович Поддубный, старший сотруд ­ ник Академии народного хозяйства Владимир Иванович Зима. Иметь право выбора Б. Д. Иванов: — Наш се­ годняшний разговор — о демократизации и самоуп­ равлении. о выборах руко­ водителей. Что и говорить, первоначально большинство из нас испытало некоторое «опьянение» от больших прав, предоставленных тру- ' довым коллективам Зако­ ном о государственном пред­ приятии (объединении). Но уже с первых шагов работы по-новому обнаружилось, что ни опытом самоуправления, ни достаточными знаниями в этой области мы пока не располагаем. Итак, выборы руководи­ теля... Сейчас мы послуша­ ем, что нам об этом расска­ жут руководители СРЗ-1. А. А. К о н ы т о в : — Мы начали выборы руководите­ лей несколько раньше выхо­ да Закона о государственном предприятии. Имели большой срок для адаптации и счита­ ем, что это сделано правиль­ но. Первые попытки были неудачными из-за неподго­ товленности как организато­ ров, так и избирателей. Ошибки пошли на пользу, мы их учли, в настоящее время все идет нормально. Недавно провели выборы мастеров на двух участках. Думается, что переизбирать их не придется. Комментарий социологов. На СРЗ-1 действительно на две вакантные должности ма­ стера избраны два специали­ ста. Правда, избраны — ска­ зано с натяжкой. Администра­ ция просто-напросто предло­ жила рабочим две кандидату­ ры. Других не было Коллек­ тив дружно голосовал. М ож ­ но ли считать, что выдвину­ тые администрацией и одоб ­ ренные трудовыми коллекти­ вами кандидаты в мастера по­ лучили право на должность в результате выборов? На наш взгляд, нельзя. В понятие «вы­ боры» заложено обязательное условие: из большого количе­ ства в результате сравнения отбирается меньшее, лучшее. Ю. П. Черницын: — Ди­ ректор завода сказал, что у нас были неудачные выбо­ ры. Это он имел в виду тех­ отдел. Там избирали началь­ ника, были определенные не­ доработки. Поэтому, касаясь процесса организации выбо­ ров, я могу сказать, что с теоретической точки зрения — все ясно. А вот па прак­ тике — пока не получается. Точнее, далеко не все полу­ чается. Например, в техотде­ ле. Считают, что неправиль­ но поступил коллектив. Он не основную задачу пресле­ довал, когда выбирал руко­ водителя, не задачу улучше­ ния производства, а личные интересы. И выбрали че­ ловека, с которым, как гово­ рится, легче, спокойнее жить. Что же мы сегодня видим? Дела там пошли хуже. То есть положительного эффек­ та выборы этого руководи­ теля не дали. Д. П. Кочнев: — И пробу­ ем, и ошибаемся, и накапли­ ваем опыт. Новая ситуация, наверное, заставит нас быть активнее. Пока же активно­ сти маловато. Что думаю о выборах? Надо обязательно создавать конкурсную ко­ миссию, чтобы она изучала программу кандидатов на ру­ ководящие должности. Нуж­ но, чтоб эти кандидаты име­ ли возможность выступать перед своими коллективами. Комментарий социологов. С момента проведения на су­ доверфи первых выборных собраний (апрель 1987 г.) и до настоящего времени ни • од ­ ном подразделении предвы­ борная кампания и сами вы­ боры не прошли так, чтобы это действительно соответст­ вовало принципам демократии и гласности. Вывод однознач­ ный: от методов проб и оши­ бок пора переходить к четкой, научно проработанной систе­ ме. И. Д. Ладанов: — Демо­ кратизация управления яв­ ляется одной из сложнейших проблем, над которой сейчас ломают головы многие уче­ ные и практики — специали­ сты по вопросам управления. И правильно вы делаете, что не ждете указаний сверху, ищете свои формы, свои пу­ ти демократизации. Чтобы активизировать деятельность членов трудового коллектива, необходимо использовать та­ кие методы и направления, как делегирование полномо­ чий. Уверен, что, если вы изучите и серьезно проанали­ зируете множество вопросов, лежащих на плечах руково­ дителя, то придете к выво­ ду, что в решении большого их количества можно либо вообще обойтись без руково­ дителя, либо, во всяком слу­ чае, пальму первенства отда­ вать членам трудового кол­ лектива под руководством СТК. Мы «проигрывали» бес­ численное множество качеств руководителя, анализирова­ ли их и пришли к выводу, что наиболее •необходимыми качествами как для мастера, так и для руководителей са­ мого высокого ранга, долж­ ны быть: интеллект и эруди­ ция, то есть разносторонняя подготовка; далее — органи­ заторские способности. Третья группа качеств — опыт. Исследуя вопрос о на­ личии опыта, мы убедились, что человек, который не ру­ ководил людьми до 30— 35 лет, не может стать эффек­ тивным руководителем. Анализировали мы и та­ кую проблему. В течение очень долгих лет на долж­ ность хозяйственного руково­ дителя ставились люди, ко­ торые были далеки от хозяй­ ственной деятельности, — пришли с партийной или профсоюзной работы, с ком­ сомольской. Конечно, они имеют организаторский опыт, но, как говорил Ленин, в силу того, что не обладают компетентностью, у них по­ лучаются определенные про­ счеты, проколы в хозяйствен­ ной деятельности. Часто мы сталкиваемся со случаями, когда люди оби­ жаются на своего руководи­ теля именно из-за его прене­ брежения к их словам, мыс­ лям. С одной стороны, мы, не слушая собеседника, сами го­ товы говорить без умолку, а с другой, когда это действи­ тельно надо, не умеем чет­ ко высказать свои мысли. Эту особенность очень важ­ но учитывать при подборе кандидата на руководящую должность. Естественно, из всех претендентов предпоч­ тение отдается тому, кто не только профессионал, но и умеет «зажечь» людей яс­ ной мыслью и словом. Таким образом, можно сделать вывод, что личность «железного» руководителя уже не пользуется былой по­ пулярностью. В то же время есть опасение получить нега­ тивный результат. Не исклю­ чена анархия. Поэтому руко­ водители, развивающие де­ мократию, должны способст­ вовать и повышению культу­ ры мышления людей. В. Д. Кривощекин: — Вот вы сказали — чтобы не допустить анархии, руково­ дитель должен иметь опре­ деленные качества. У нас на предприятии прошло анкети­ рование в доковом производ­ стве и на СРЗ-2. И из отве­ тов трудовых коллективов «вылепился» такой портрет руководителя, который очень и очень — не дотягивает до современных требований. Как же воспитать в людях, как привить им правильные поня­ тия о тех или иных качест­ вах, чтобы, выбирая из не­ скольких кандидатов одного, они не ошиблись? И. Д. Ладанов: — Нет готовых рецептов, мгновенно действующих рычагов. Но в то же время именно на ва­ шем предприятии лаборато­ рия социологии и психологии труда провела большую ис­ следовательскую работу, и в соцбюллетене за 1987 год изложила методику рекомен­ дацию о том, по каким эта­ пам должна проводиться предвыборная кампания. Нельзя сказать, что это иде­ альная методика — догм в социологии и психологии во­ обще не должно быть. Но ес­ ли следовать в определенной мере рекомендациям лабо­ ратории, то это уже будет практическим ответом на ваш вопрос. В. С. Якунин: — Без тру­ да, как говорится, не вытя­ нешь рыбку из пруда. По­ этому воспитание руководи­ теля современного типа — дело непростое. Прежде все­ го, думается, надо для этой цели шире использовать глас­ ность. В самых разных ее формах и проявлениях. Пар­ тийные, рабочие, профсоюз­ ные, комсомольские собрания — вот где должен прежде всего вырисовываться перед коллективным взором порт­ рет руководителя. На миру все видней: и положитель­ ные, и негативные черты. Своими мыслями, программ­ ными установками руководи­ тель должен делиться с тру­ довыми коллективами и со страниц «Судоремонтника». Б. Д. Иванов: — А как вы считаете — не подорвет ли это авторитет руководителя? Кому-то захочется, возмож­ но, использовать гласность для сведения личных счетов. Кто-то будет преследовать еще какие-то свои интересы... В. П. Погодин: — Надо, чтоб соблюдалась объектив­ ность. Кто-то один, или даже какая-то группа, не в состоя­ нии будет подорвать автори­ тет руководителя, если у большинства имеется свое мнение о нем, как о хоро­ шем, знающем, умелом ко­ мандире производства. Так что гласности бояться нече­ го. Важно только, чтобы чье- то неправильное мнение не повисло в воздухе. Важно противостоять ему. Если на­ до — опровергнуть. Полеми­ ка, дискуссии, широкий об­ мен мнениями — все это бу­ дет играть значительную роль- в утверждении принци­ пов демократии, в решении задач перестройки. Б. Д. Иванов: — Можно на ряде примеров по нашему предприятию сделать вывод: там, где мало гласности, там начинаются слухи, дез­ информация, кривотолки... В. С. Тысячная: — При выборах сегодня, будем го­ ворить прямо, некоторые на­ ши руководители дрогнули. Потому что (и мы об этом знаем) во многих коллекти­ вах начали раздаваться голо­ са о замене руководителя. Причем подчас необоснован­ но. В одних случаях счеты сводились. В других, может быть, проявились ошибки хо­ зяйственников в руководстве коллективами. Но следует сказать, что законодатели в этом плане поддержали в какой-то мере выборных хо­ зяйственных руководителей. Они могут освобождаться от занимаемой должности по требованию коллектива толь­ ко на законных основаниях. A . М. Поддубный: — Я, как рабочий, думаю вот что. Руководитель боится, что его не выберут... Не надо этого бояться. А надо дейст­ вительно работать с коллек­ тивом. Я имею в виду вы­ борность руководителя. Если в резерв вы берете того или иного руководителя, — это одна сторона. А другая — не навязывать коллективу свою волю и решение, а так воспитать его, чтобы напра­ вить в нужное русло. Б. Д. Иванов: — Надо по­ нимать, что демократизация в коллективе судоверфи ра­ зошлась большими кругами, пошла в некоторых коллек­ тивах «девятым валом», заце­ пила некоторых руководите­ лей. А это ведь только нача­ ло. Именно для того мы се­ годня и собрались, чтобы об­ судить проблемы. И то, о чем сейчас говорил Андрей Маркович Поддубный, абсо­ лютно правильно: с людьми работать надо, быть в гуще их забот и проблем. B. И. Знма: — Что ново­ го добавилось в нашей жиз­ ни за последние два-три го­ да? Выбираются руководи­ тели. Действуют советы тру­ довых коллективов. Но что сегодня руководитель может? Сверху — отвечает, снизу — отвечает, но его выбирают... То есть он становится таким же человеком, как и все его окружающие. Вы понимаете? Исчезает вот эта надфуик- ция, исчезает «сверхчело­ век >. Он становится таким же, как все, но — выдвину­ тым. первым. Лидером в данном случае. Он должен доказывать свое лидерство каждый день, он должен ра­ сти. ПОСЛЕСЛОВИЕ Э А «КРУГЛЫМ СТОЛОМ» были приняты определенные про- ^ грессивные решения. Но прошло время, а больших сдвигов ни в развитии демократии, ни в расширении гласности не прои ­ зошло. Об этом говорят результаты экспрссс-исследования, при­ веденные социологами предприятия з г-ззете «Судоремонтник» (№ 21). Например, в большинстве случаев как не знали * люди резерва на замещение тех или иных должностей, так и по сию пору не знают. Правда, в коллективах судокорпусного цеха, транспортного и трубопроводного началось обсуждение этого важного вопро­ са. Хотелось бы, чтобы благоприятные переллены происходили в многотысячном трудозом коллективе судоремонтниксз побыст­ рее. Как говорится — от слов к делу. НА СНИМКЕ: И. Д . Ладанов, В. И. Зима среди рабочих судо ­ верфи. . Материал подготовил 8. ИСАЕНКО. I июля 1988 года РЫБНЫЙМУРМАН