Рыбный Мурман. 1985 г. Июнь.

------- ------------ ----------------------------- ' TF • Ключевая проблема 5 , Мурманский рыбообраба­ тывающий комбинат — крупнейшее береговое рыбо­ перерабатывающее предпри­ ятие отрасли. Достаточно сказать, что объем его то­ варной продукции приближа­ ется к четверти миллиарда рублей. В состав комбината входят 12 заводов. Однако в последние годы темпы роста объема произ­ водства замедлились. Более того, существенно снижают­ ся объемы выпуска пище­ вой рыбопродукции, выпол­ нение плановых заданий до­ стигается все более дорогой ценой. Разумеется, такое положе­ ние сложилось не само со­ бой. Тому есть несколько определяющих причин, глав­ ной из которых является низкий уровень организации производства. И это отражается не толь­ ко в устаревшей организа­ ционной структуре комбина­ та, но, что не менее важно, и в сложившейся психологии некоторой части руководя­ щих кадров. На апрельском (1985 г.) Пленуме ЦК КПСС сказано будто именно о нашем ры­ бокомбинате: «Пора присту­ пить к совершенствованию организационных структур управления, ликвидировать излишние звенья, упростить аппарат, повысить его эф­ фективность. Сделать это важно еще и потому, что не­ которые звенья управления превратились в помеху, ста­ ли тормозить движение». терями, совершенно неоправ­ данными, а рынок, то есть потребитель, во имя которо­ го якобы это сделано, не получил сотни тонн продук­ ции улучшенного ассорти­ мента. В 198S году на рыбокомби­ нате на основе специальной программы системы АСУП для каж д ого завода были рассчи­ таны варианты оптим изацион­ ны х производственны х про­ грамм. Анализ даже этих, да­ леко еще не соверш енны х ва­ риантов показы вает, что в случае приближ ения ф актиче­ ской программы производства к расчетной (а при разумном управлении распределением ресурсов это — вполне вы пол­ нимая задача) м ож но получить по каж дом у заводу весьма ощ утимы й эконом ический эф­ фект. Так, например, по холодиль­ ному заводу № 1 может быть получена дополнительная пр и ­ быль около полутора миллио­ нов рублей. По коптильном у заводу Н> 2 — 1 миллион 300 ты сяч рублей. М огут быть сниж ены затраты не обеспечивает необходимое качество подготовки (посола) полуфабриката для копчения, а организация производства — необходимой специальной (до посола) отсортировки сырья. В результате при факти­ ческом наличии сырья для производства улучшенного ассортимента мы не только не можем его использовать на эти цели, но еще несем дополнительные убытки за счет производства главным образом крепкосоленой, то есть более дешевой и, кста­ ти, менее нужной покупате­ лям продукции. Давно требует реализации предложение о создании на комбинате специализирован­ ного, технически' оснащенно­ го сырьевого комплекса, что позволит наиболее рацио­ нально использовать весь по­ ступающий полуфабрикат, а 1. Рисковать? Не рисковать? В практической жизни, особенно в области эконо­ мических отношений, мы ли­ бо забываем хрестоматийные научные истины, либо успо­ каиваем себя тем, что, мол, наука — наукой, а практи­ ка — практикой. Почему так получается? Во-первых, потому, что ор­ ганизаторы производства об­ ременены каждодневными заботами о производствен­ ной программе. Как прави­ ло, они понимают и чувству­ ют, что мешает развитию производства, и потому мо­ гут выступать лишь в роли постановщиков задач. Р аз­ работку же направлений, а тем более конкретные фор- v.*мы экономических преобра­ зований можно и нужно вес­ ти лишь на строго научной основе, чтобы не погрязнуть в преобразованиях ради пре­ образований. А такого науч­ ного центра в нашей отрас­ ли, а тем более па уровне бассейна, насколько извест­ но, нет. Во-вторых, потому, что ор­ ганизаторы производства в значительной степени лише­ ны самостоятельности в ре­ шении сколько-нибудь серь­ езных преобразований, а крутые горки согласований быстро охлаждают горячие головы. В-третьих, всякое преобра­ зование до известной степе­ ни сопряжено с производ­ ственным риском. И, в-четвертых, всякое сколько-нибудь серьезное преобразование в экономике затрагивает не только орга­ низационные формы, оно не­ избежно вторгается в произ­ водственные отношения лю­ дей. Вот и получается: и надо ’ ' бы изменить устаревшую практику, да не известно как; а если и известно как, да нет санкции сверху; и санк­ цию, может быть, получишь, да риск большой, вдруг не получится; но если и полу­ чится, то недовольных на­ живешь... Так рождаются полуме­ ры... 2. Такие странные факты Основная трудность рыбо­ комбината — бесперебойное Обеспечение заводов сырьем. Из-за этого, например, в 1984 году консервный завод два месяца, холодильный за- '■ вод № 1 — пять месяцев, холодильный завод № 2 — десять месяцев, коптильный О аз и И I Ю. МАНАНКОВ, ЗАМ. ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА РЫБОКОМБИНАТА завод № 2 — пять месяцев, коптильный завод № 3 — девять месяцев не справля­ лись с государственным пла­ ном. Это факт. При этом рыбокомбинат не выполнял первоначаль­ ный план производства пи­ щевой продукции, в том чис­ ле копченой, вяленой про­ дукции, балыков, филе, на­ туральных консервов и дру­ гих видов продукции. Это то­ же факт. Вместе с тем добывающие флоты Всесоюзного объеди­ нения «Севрыба» за тот же год доставили в порт рыб­ ного полуфабриката в коли­ честве, во много раз превы­ шающем потребности ком­ бината. Это тоже факт. Согласитесь, что даже не­ специалисту эти факты по­ кажутся несопоставимыми и странными. В результате заводы ком­ бината обеспечиваются по­ луфабрикатом, что называет­ ся, «с колес» — то густо, то пусто. А . это невосполни­ мые потери. Специализированная за­ готовка полуфабриката ве­ дется эпизодически, а это опять потери. Казалось бы, при плане производства, плане переда­ чи полуфабриката у 'флотов и договорных хозяйственных взаимоотношениях проблемы не должно существовать. От­ нюдь. Во-первых, при нали­ чии договорных обязательств по поставкам исключительно объединение «Севрыба» по каждому прибывающему в порт судну (а практически даже по каждому грузовому, трюму или твиндеку) даст указания на передачу полу­ фабриката на комбинат. А в ■результате поставщики (фло­ ты) снимают с себя ответст­ венность за выполнение обя­ зательств по поставкам. К тому же, справедливости ради, надо заметить, что очень часто и объединение «Севрыба» оказывается не вправе распорядиться сырь­ ем самостоятельно, — за не­ го решают «Союзрыбпром- сбыт> либо непосредственно союзное министерство, а ры­ бокомбинат оказывается без сырья. В результате формаль­ ная сиюминутная выгода в виде выполнения плана по­ ставок рынку вновь обора­ чивается фактическими по­ труда на ряде д руги х заводов Однако при существующей системе эти варианты так и остаются голыми выкладка­ ми на бумаге. Спрашивается: нужно ли менять такую систему рас­ пределения сырья? Еще пример. Небольшой в масштабах комбината Терибер- ский рыбозавод. При сущ ест­ вующей организации производ­ ства он является убыточным предприятием. На заводе име­ ются мощности коптильного производства около 300 тонн копченой продукции в год. Однако он не производит и по­ ловины этих объемов, хотя там работают добросовестные и трудолюбивые люди. С боль­ шими трудностями из М урман­ ска в Териберку доставляется ежегодно сколо двух тысяч тонн м ороженого полуф абрика­ та. На заводе в условиях, весь­ ма далеких от требований со­ временного производства, его дефростирую т, солят, затари­ вают и обратным порядком от­ правляю т а М урманск, для чего рыбокомбинат арендует у «М урманрыбпрома» специаль­ ное судно. Тысячи тонн гр у­ за — рыбы, соли, бочек — во­ зятся туда и обратно. Из-за того, что ни областное управ­ ление торговли, ни «Севрыб- сбыт», ни «Союзрыбпромсбыт», ни М инистерство рыбного хо­ зяйства СССР не м огут решить проблему реализации копченой продукции на месте, в Тери- берке. Реши этот вопрос — и завод вместо трудоемкой соле­ ной продукции вы пускал бы не 30 и не 100, а 300 тонн первоклассной балычной про­ д укции, заработал бы устойчи­ во. Но Териберский завод про­ сто не вы пускает этих самых балыкоз. I Нужен сырьевой комплекс Известно, что для коптиль­ ного производства заготав­ ливается соленая рыба. Часть ее комбинат получает непосредственно . от флотов, часть засаливается на самих заводах, и несколько десятков тысяч тонн ежегодно солят из охлажденного и мороженого полуфабриката два холодиль­ ных завода. И все же при этих усло­ виях оба коптильных завода не справляются с планом производства, в частности балыков, хотя их объемы не превышают одного про­ цента от общего объема про­ изводимой и получаемой па копчение соленой продукции. Происходит это потому, что существующая на комбинате технология так называемого совмещенного посола рыбы специализация разделки и первичной обработки полу­ фабриката в комплексе осво­ бодит основные заводы от необходимости заниматься этой работой полукустарным способом на своих сырьевых участках. Нужно ли заменять сло­ жившуюся организацию про­ изводства? 4. Назревшая необходимость Существующие на комби­ нате два холодильных заво­ да работают в основном на одинаковом сырье и выпу­ скают, за некоторым исклю­ чением, аналогичную про­ дукцию. Начиная с мая и по август заводы работают не­ устойчиво. Из-за допущенно­ го в летние месяцы отстава­ ния коллективы заводов вы­ нуждены наверстывать упу­ щенное, что приводит к чрез­ мерной интенсификаци I тру­ да, повышенным нагрузкам на оборудование. Такая практика привела,, в частности, к тому, что холо­ дильный завод № 2, техни­ чески довольно насыщенное предприятие, капитально не ремонтировался с момента его сдачи в эксплуатацию, то есть 15 лет, а его холо­ дильные камеры — даже с 1956 года! О холодильном заводе № 1 говорить уже не приходится. Учитывая реальные усло­ вия производства, вполне возможно выводить в плано­ вом порядке из эксплуатации поочередно в летние месяцы оба холодильных завода. Это позволит полностью обеспе­ чить работающий завод и сырьем, и кадрами. Это позволит качественно подготовить выведенный из эксплуатации завод для по­ следующей работы. Это даст возможность га­ рантированно предоставлять рабочим отпуска в летнее время. Заводы будут работать более устойчиво. Нужно ли менять организацию труда на этих заводах? 5. Упрощая структуру В состав комбината, как было сказано, входит 12 за­ водов. Причём одни консерв­ ный.и один рыбоконсервный. Три коптильных завода и Те­ риберский рыбозавод, два хо­ лодильных завода, причем в состав одного входит цех вяления, а в состав второго — участок горячего копче­ ния рыбы, Умбский рыбоза­ вод, завод ,рыбной муки и завод медицинского жира и витаминных концентратов, завод белковых концентратов, ремонтно-механический цех, гараж и т. д. Все эти подразделения в ■порядке линейного управле­ ния замыкаются на руковод­ ство рыбокомбината, образуя 33 структурные связи. Кро­ ме того, большинство эг,:х предприятий по функциям многообразно связаны м£ж- ду собой. Такая неупорядо­ ченная (и с точки зрения технологической специали­ зации, и с точки зрения раз­ умной концентрации произ­ водства, и с точки зрел ш линейного управления) орга­ низационная структура ры­ бокомбината, безусловно, яв­ ляется громоздкой, трудно­ управляемой. Сложившаяся годами, она предопределяет и стиль линейного руковод­ ства, когда каждый руково­ дитель соответствующего под­ разделения все вопросы и оперативного, п стратегиче­ ского характера решает ис­ ключительно с генеральным директором или его замести­ телем. Это привело к значи­ тельной «девальвации» роли специалистов отделов, го есть к фактическому устра­ нению их из функции управ­ ления. Такое положение по­ рождает безынициативность и безответственность. Идея о необходимости из­ менения существующей ор­ ганизационной структуры и структуры управления рыбо­ комбината давно назрела. Однако практически даль­ ше дело не движется. Даже робкая попытка объединения двух заводов: рыбной муки и медицинского жира, пред­ принятая в 1983 году, так и не увенчалась успехом. Сра­ ботала боязнь <обидеть!- лю­ дей. лишив их престижных должностей, званий. Так нужно ли ломать без­ надежно устаревшую и став­ шую тормозом организаци­ онную структуру? Полагаю, что на все эти почти риторические вопросы можно ответить одной весь­ ма емкой фразой из материа­ лов апрельского (1985 г.) Пленума ЦК КПСС: «Широ­ ко используя достижения на­ учно-технической революции, приведя формы социалисти­ ческого хозяйствования в со­ ответствие с современными условиями н потребностями, мы доллены добиться суще­ ственного ускорения соци­ ально-экономического про­ гресса. Другого пути просто нет».