Рыбный Мурман. 1984 г. Ноябрь.

. ИГРЫ ДЕЛОВЫХ ЛЮДЕЙ О ТОМ, ЧТО в Мурманском траловом флоте работает своя собственная психологиче­ ская служба и что вот уже два раза приезжие специалисты .ме. тодологи проводили здесь деловые игры , известно многим. Что же таное деловые игры7 Специалисты утверждают, что это один из самых активных способов обучения методике уп . равления. Конечно, сама по се. бе эта методика не може? заме, нить ни таланта, ни знаний, ни опыта людей, но она учит пользоваться всем этим, она умножает силу мысли, про. буждает сознательную, твор. чесную инициативу. Согласитесь, заманчиво бы . ло бы понаблюдать за тр ал, флотовскими руководителями во время такой игры ... Но в этот раз игры, нан таковой, не было. Прибывшие специали. сты проводили не саму игру, а подготовку к ней, учебу. То есть флот работал как обычно, все были на своих местах. И вот эти.то рабочие места как раз стали объектом присталь. ного внимания психологов. К примеру, проходил обычный производственный совет, а по. том его разбор вел психолог. Или главный инженер беседо. вал с механином, решившим уволиться из флота, а психо. лог направлял беседу... Рабочий момент. Произ­ водственный совет. Обсуж­ дение доклада. РЕП ЛИК А . В докладе не прозвучало конкретных адре­ сов, кому что выполнять. А надо конкретно: службе экс­ плуатации — то-то, механико­ судовой — это. Психолог. Спасибо. Очень важное замечание. На координационном совете про­ блемы проработаны, испол­ нители определены, но в докладе не названы. Две тре­ тьих работы улетело на ве­ тер. РЕПЛИКА . А не поменять ли местами советы, чтобы об­ суждало большинство, а ре­ шало меньшинство? Психолог. На такие во­ просы нужно отвечать рез­ ко и определенно: а вы зна­ комы с принципами работы координационного совета? Зачем собирать 50 человек, если работать будут 10? По- 2; нимаю, в вас говорит лич­ ная обида — не знаете, ко­ гда понадобитесь совету. Значит, дело в том, что до вас до сих пор не доведена программа работы. РЕПЛИКА . Мы не вы полня­ ем план по реализации. П ла­ тим штрафы. Почему? Д о к­ ладчик об этом не сказал. Психолог. Спасибо за по­ лезное предложение. Его * необходимо внести в про­ грамму координационно­ г о совета. Вы точно за­ фиксировали в докладе у з­ кое место. (К докладчику). Вы имеете представление о том, как готовить доклад? Вы же знаете, что, стоя у доски, к доске обращаться нельзя. Говорить надо гром­ ко, с акцентами на принци­ пиальных моментах. На ко­ ординационном совете схемы были четкими и ясными, а к V докладу вы начертили сле­ пые, мелкомасштабные гра­ фики... Есть ли резон терять время на неадекватные фор­ мы? Может быть, вы при­ выкли ТАК работать? РЕПЛИКА . У меня уточне­ ние к моему выступлению по реализации... Психолог. К кому вы об­ ращаетесь? Почему бере­ те на себя смелость воз­ вращать нас на полчаса назад? Не поняли что-то — переспросите у соседей. И лишь тогда... МНЕНИЕ. Г. А. ВИШНИЦКАЯ, УЧЕНЫЙ С ЕК Р ЕТА Р Ь СОВЕТА НТО ФЛОТА. Уже после первой игры в людях многое измени­ лось. Специалисты стали взаи. модействовать на уровне взаи. мопонимания. Работа москов­ ски х специалистов и нашей флотской психологической службы направлена на созда­ ние творчесного микроклима­ та, расширение управленче­ ского кругозора. НАДО ИГРАТЬ! Нельзя сказать, что три, скажем, года назад в трало­ вом флоте ничего не дела­ лось для повышения культу­ ры управления. По инициа­ тиве НТО руководите­ ли флота слушали лекции, знакомились с современны­ ми методами работы, занима­ лись на семинарах, то есть копили теоретический багаж. Но чувствовалось: этого ма­ ло. Крайне мало. Теория, не подкрепляемая практи­ кой, мертвым грузом оседа­ ла где-то в глубинах созна­ ния. И руководство флота, заручившись поддержкой совета НТО, решило органи­ зовать на флоте свою психо­ логическую службу. А для того чтобы теория управле­ ния стала практикой, был за­ ключен договор с московски- М РГти?р£и В- С- ОРЛОВ, ЗА . ФЛОТ а У • НАЧАЛЬНИКА Это было что-то невепоят Йгр'атк'РИАХаЛИ'ТО мы играть! игеы оказалось, что эти дн£ ^ П0Т с нРовью. Три 5 не понимали, чего ним а2™ ЯТа 0Т* нас хо тят. По. нимаете, из тебя перед твоими подчиненными делают фор менного глупца. А тебе же ими завтра руководить. И в д р у г - это самое удивительное — на ^ в е р т ы й де„ь вся наша раз. нородная толпа начинает мыс. лить как один человек, по. нимать друг друга с полувздо- сто|° РЯД0М с коллегой и слышу, как он думает, пото. му что я думаю так же! Мы начинаем решать все задачи, с??_ор„ые перед нами ставят. Быстро. Верно, И главное — вместе! Как раз то, чего нам не хватает каждый день. Рабочий момент. РУКОВОДИТЕЛЬ. В нашей службе завтра очень важное совещание, и я попросил бы вас помочь мне подготовить его. Я сейчас расскажу вам то U так, как я хотел бы высту­ пить завтра. А вы поправите. нет 52. Если наметился конфликт с коллегами и не видно реального выхода, зайдите в кабинет 52. Если вам нужно переубедить оп­ понентов, а вы не знаете — как, зайдите в кабинет 52. Если... Да какое бы «если» ни возникло, в кабинете 52 . всегда помогут, потому что там находится психологиче­ ская служба флота. Согласи­ тесь: не совсем привычное сочетание. Будем надеяться, пока непривычное. Потому что именно в тесной взаимо­ связи психологии с производ­ ством — залог успешного развития производства в бу­ дущем. ' Психологической службе тралфлота всего два года. О. В. Оконешникова приехала в Мур. манск по запросу флота пос. ле окончания Ленинградского университета. В. В. Гавричен. ков (вот уж воистину неиспо. ведимы пути), еще учась в Москве, случайно прочел в га . зете заметку о том, что в тр ал. « Я С Л Ы Ш У , КАКОНДУМАЕТ...» ми учеными — специалиста­ ми по деловым играм. Л. В. Евграфову, как раз при­ шедшему в то время на флот, первые месяцы работы было, казалось, не до новшеств и э к . спериментов. Пришла весть из Москвы, что на днях прибыва. ют специалисты для проведе, ния первой деловой игры. Нет, не вселила она большой надеж, ды в начальника флота, хотя промелькнуло: хорошо, вдруг помогут? Всплыла где-то виден, ная цифра — 60. 60 процентов времени руководителя по ста . тистике ежедневно уходит на налаживание отношений с под. чиненными... Вспомнились пер. вые дни в тралфлоте, когда, казалось, не понимали его, когда не понимал он. Или не хотел7 Или не MorJ На следующее утро, когда вместе с Г. А. Вишницкой Евграфов обсуждал, как встретить психологов, раз­ дался звонок. — Слух идет, что вы играть надумали? — проро­ котала трубка. Звонил кол­ лега из соседнего флота. — Правда это? — Правда. — Вы что, с ума там по­ сходили? Флот несколько лет план не выполняет, а вы — играть?! Смотри, Леонтий Васильевич, доиграешься. — Слушай! У себя поря­ док наводи! — Евграфов рез­ ко перекинул трубку в дру­ гую руку, — А здесь пока я начальник. Будем играть. Конечно, эти твердые сло­ ва дались Евграфову нелег­ ко. Немалое мужество тре­ бовалось для такого решения новому начальнику флота. Тридцать ведущих руководи­ телей предприятия на четы­ ре дня отрывались от всех дел и ехали на турбазу «иг­ рать». Как играть? Во что? Вряд ли кто-то из этих три­ дцати имел сколь-нибудь четкое представление о том, как проходят организационно­ деятельностные деловые иг­ ры. Но начальник флота ска­ зал «будем играть», и игра состоялась. ...На первую игру на турба. зу управленцы ехали неохот, но. Пугало то, что за четыре дня накопится уйма дел, поди потом разберись... Не до игр сейчас, не до игр... Выходя из автобуса, кто-то сказал: — Ладно, денек поиграем — вон тут какая красота! И все заулыбались: чего ж не развлечься! На листе ватмана, а по­ том и на доске появляются схемы, графики. Руководи­ тель говорит веско, проду­ манно, аргументированно. Чему здесь помогать? Психолог. Плохо. Очень плохо. Как вы говорили? Вы обратили внимание, что вам трудно говорить? Вы спотыкаетесь, прерываетесь, молчите, будто забыли что- то. Начинаете снова. А вни­ мание слушателей всё, рас­ сеялось... Дело в том, что ваша речь не успевает за мыслью. Понимаете? Мысль уж е в' будущем, а речь еще в прошлом. Это не­ соответствие и сказывается на форме выступления. Не спешите думать, когда го­ ворите! И еще одно. Вы ска­ зали, что решение вопроса, по-вашему, в том-то. Если хотите, чтобы вопрос решили слушатели, если вам нужны инициатива и творчество, не упоминайте про свой вари­ ант. Иначе некоторые расце­ нят это как уже решенное дело, тогда — конец твор­ честву. И поработайте се­ годня с магнитофоном. Гово­ рите — слушайте — говори­ те... МНЕНИЕ. Ю. И. КОНОШЕНКО, ГЛАВНЫЙ ИНЖЕНЕР УТФ . Работая с психологами, я по­ лучил в руки инструмент у п ­ равления, которого раньше у меня, увы, Не было. Я (да и все мы) привык идти на ре­ шение вопросов с топором. А ту т мне дают в руки скрипку. С топора на скрипку перехо. дить сложно, надо серьезно учиться. Конечно, когда скрип­ ка только у меня, а у всех остальных по-прежнему то . пор — ничего не выйдет. По­ этому мне представляется, что обучение должно быть ком­ плексным и охватывать как можно большее число подраз. делений. Тогда будет оркестр. Будет результат. ЗАЙДИТЕ В КАБИНЕТ 52 — эта фраза-приглашение стала ул-гс привычной для руководства тралового фло­ та. Если у вас эмоциональ­ ное перенапряжение или стресс (а такое состояние для руководителей, увы, не редкость), зайдите в каби­ МНЕНИЕ. В. П. ВОЛКОВСКИЙ, С ЕК РЕТА РЬ ПАРТКОМА ФЛО. ТА. Для меня главное, что после деловых игр и тренин. га люди начинают не просто выполнять распоряжения, а мыслить в масштабе всего фло. та, не нан раньше, в узких рамках своей службы. Причем уже сейчас эта привычка вы. рабатывается не только у выс. шего, но и у среднего звена аппарата управления. Люди не боятся высказывать свое мне. ние. Даже в присутствии на. чальства и посторонних, то есть выше всего ставятся ин­ тересы дела, а не сомнения личности: как меня воспримут. ИГРА -ДЕЛО СЕРЬЕЗНОЕ флоте начала действовать пси. хологическая служба. Прочитал и напросился сюда на работу. А теперь об эти х двух моло­ ды х специалистах можно гово­ рить как о небольшой, но все же настоящей психологической службе. Потому что работа, ко­ торую они проводят, не просто глубока и многогранна, она — профессиональна. Главная задача молодых психологов — повышение культуры управления. Что за этим стоит? Поиски оптималь­ ных форм проведения совеща­ ний, советов, графиков. Анализ конфликтны х ситуаций (жизнь их преподносит во множест­ ве!) с дальнейшим их разре­ шением. Индивидуальная рабо­ та с руководителями. — Когда я пришла на флот и стала выяснять для себя, что к чему, — расска­ зывает О. В. Оконешникова, — то наметился довольно интересный вывод. У боль­ шинства управленцев очень высок природный интеллект, но практически не развита культура мышления. Так и определилась наша задача: соединить этот прекрасный природный дар с высокой культурой мышления. То есть дать инструмент управления в руки руководи­ теля. И, к чести психологов будет сказано, они дают этот инструмент. Прекрасно по­ нимая, профессионально по­ нимая, что прошли те вре­ мена, когда люди на руково­ дящие должности подбира­ лись по принципу «нравится — не нравится». Или, что не лучше, по стажу работы. Стаж и опыт далеко не рав­ нозначны умению руково­ дить. Еще В. И. Ленин пре­ дупреждал, что «можно быть самым сильнейшим револю­ ционером и агитатором и со­ вершенно непригодным ад­ министратором». В тралфлоте это осознают. Недаром па рабочем столе начальника флота довольно долго лежала составлен­ ная психологами профессио- грамма (перечень необходи­ мых качеств) на каждого крупного руководителя пред­ приятия. И, конечно же, довольно редкие деловые игры имели бы совсем не тот эффект, если бы- не подкреплялись ежедневной, ежечасной ра­ ботой флотских психологов. — Если я приду и скажу: ребята, вы работаете не так. Надо вот как... — меня на смех поднимут. Взрослые лю­ ди учителей не любят. А я прихожу и говорю: ребята, давайте поиграем! А. А. Веселов, один из орга. низаторов игр, психолог, на­ порист и уверен. Наверное, так и должно быть. Уверенность ведущего не дает игре рас­ плыться и размагнититься. Именно эта уверенность зада­ ет игре или учебе нужный тон и темп. Второй из организаторов, экономист В. С. Соловьев, на­ против, улыбчиво-спокоен и молчалив. Изредка ■— вопрой. Еще реже — реплика. Если Веселов — ритм игры, ее ди­ намика, то Соловьев — ее мозг, ту т же на месте анали­ зирующий происходящее. Вместе они работают увлечен­ но, деятельно, красиво. Ибо то, что они делают, нельзя де­ лать иначе. В чем цель их работы? В том, чтобы вывести людей на осмысленный способ ана­ лиза, самоорганизации и са­ моразвития. «Само» — вот в чем соль. Не дядя на блю­ дечке, а — сами! Что для этого нужно? Взаимодейст­ вие на уровне взаимопони­ мания, как сказала Г. А. Вишницкая. Всего-то. Как часто каждодневно не хвата­ ет нам этого в жизни. Игры, , организационно - деятельные игры, учат этому. Этому и многому другому. Еще на первой игре в про­ цессе анализа своей работы управленцы пришли к выво­ ду, что планировать свою дея­ тельность они должны иначе. Тогда же определили форму — координационный совет. Со. вет, состоящий из представи. телей всех служб и приглаша­ ющий на свои заседания необ­ ходимых специалистов. Совет равных. Совет, координирую­ щий работу всех подразделе­ ний флота, прорабатывающий важнейшие проблемы, предла­ гающий варианты их решений производственному совету. Да, идея родилась на первой игре. Но нужны были еще полгода, еще одна игра, чтобы совет начал действовать. Сей­ час тралфлотовцы не мыслят себя без координационного со­ вета, хотя формы его проведе­ ния далеки от совершенства. Главный недостаток в том, что заседания совета очень дли. тельны. Сказывается недоста. точное информационное обес­ печение, без которого невоз­ можно принять быстрое и чет. кое решение. Существенный недостаток. Но! Сейчас отдел АСУ флота разрабатывает систему обеспечения информа. цией аппарата управления. Рабочий момент. Индиви­ дуальная работа. — Скажите, кем бы вам было легче руководить — роботами или людьми? — Конечно, роботами. Вы мне помогите решить один вопрос. Несколько лет бьюсь. Вот — капитан и механик .. Вопрос и впрямь был пре­ дельно сложный. Работа пси­ холога с руководителем шла до глубокого вечера. Как она шла? О чем говорили? Не знаю. Индивидуальная работа не для посторонних ушей. Да и нужно ли уточ­ нять? Главное, что работа шла в тот вечер. Главное, что она идет каждый день. Н. НЕЧАЕВА, корр. «Рыбного Мурмана». 30 ноября 1984 года