Мурманшельфинфо. 2019, № 1.

1 . Выявление потенциальных наставников 2 . Подготовка наставников 3 . Организация работы наставников 4 . Поддержание и развитие сообщества на ­ ставников 5 . Обмен опытом между сообществами на ­ ставников с различных предприятий 6 . Мотивация сообщества наставников Есть большое количество технологий, ко ­ торые позволяют реализовать эти задачи. При этом есть типичные трудности, с кото ­ рыми сталкивается каждый, кто начинает строить систему наставничества на пред ­ приятии: 1 . Как найти таких людей? Как понять: может человек быть наставником или нет? 2 . Как объяснить людям, что эта работа не оплачивается? Почему они будут работать? 3 . Как мотивировать их продолжать зани ­ маться наставничеством? Это, конечно, не исчерпывающий пере ­ чень вопросов, но начнём мы с них. Как найти? Надо обратить внимание на тех людей в коллективе, которые уже это делают. Не за деньги, а именно «по велению души». К кому идут за советом и кто с радостью де ­ литься своим опытам. Это и есть наставники. Просто их деятельность ещё не структури ­ рована и не регламентирована. Почему они будут это делать? Они уже это делают. Стоит дать им возможность рас ­ ширить свою деятельность, получить воз ­ можности для своего развития и превратить процесс в игру — они с радостью и повы ­ шенным энтузиазмом продолжат это делать. Здесь важно, регламентируя деятельность наставников, «не убить душу», творческое начало в самом процессе. производства на предприятии. У нас есть яркие представители этой культуры и актив ­ ные агенты влияния по ее изменению. Мы получаем конкретный инструмент формиро ­ вания и изменения культуры производства, взаимодействия и так далее. Для того чтобы этот инструмент был наи ­ более эффективен, нам надо, чтобы сообще ­ ство наставников включало в себя все ие ­ рархические слои на предприятии, а также затрагивало все подразделения. Тогда изме ­ нения будут внедряться масштабно по всей компании. И по мере развития сообщество настав ­ ников может создавать “ фанклубы предпри ­ ятия ” из числа сотрудников. Кто такие фана ­ ты? Это люди приверженные предприятию и имеющие с ним тесную положительную эмоциональную связь. Что дают подобные фанклубы? 1 . Лояльность сотрудников по отношению к компании 2 . Вовлеченность сотрудников в бизнес-про ­ цессы и значимость для них достижения бизнес-целей 3 . Рост управляемости на предприятии и ис ­ полнительской дисциплины Фанклубы могут быть в виде волонтерско ­ го движения, спортивных клубов от пред ­ приятия, творческих коллективов и много чего ещё. То есть энергия развития изнутри начинает идти вовне и создавать вовлечен ­ ность жителей города, края, страны в дея ­ тельность предприятия. ■ И здесь не надо ничего объяснять. Доста ­ точно просто предложить. И подобная схема мотивации является дополнительным филь ­ тром на статус “ наставника ” . Видите, что че ­ ловеку не интересно, значит ещё не созрел. Рано ему предлагать быть наставником. И когда у нас выделяется группа настав ­ ников, мы можем более отчетливо пони ­ мать и осознанно работать с культурой April, 2019 • №1(33) • MurmanshelfInfo 35