Мурманшельфинфо. 2019, № 1.

Очень просто. Истории должны подкре ­ плять, а не заменять собой выбор. 1 . То есть, вначале мы должны чётко опреде ­ лить: какие роли в жизни, навыки, привыч ­ ки составляют образ нашего идеального будущего. 2 . Начать совершать действия по освоению этих ролей, навыков. Вырабатывать у себя полезные привычки. 3 . И только после этого смотреть и слушать истории на любом носителе, дозировано и с трепетом относясь к выбору материала. Лучше, конечно, от главного героя истории, когда появляется возможность задавать вопросы... Тогда истории начинают нас мотивиро ­ вать, поддерживать, направлять в уже вы ­ бранной нами модели поведения. А как же вносить в эту модель новое? Как знакомить ­ ся с возможностями, которые предоставляет нам мир? Лучший способ — это нетворкинг. Ищите героев историй в реальной жизни. Общай ­ тесь с ними. И пользуйтесь схемой: модель — действия — истории. Сюда же хорошо впи ­ сывается история про наставничество. Ведь наставник — это в первую очередь модель для своего подопечного. Кто такие наставники? Это мастера своего дела, у которых есть насущная потребность: продлить себя в ремесле. Не просто зарабо ­ тать на своих умениях, а именно безвозмезд ­ но передать накопленные знания и навыки подрастающему поколению. По простому, наставник — это человек, который не может не делиться накопленным багажом знаний и умений. Часто акцент в работе наставников делает ­ ся на передачу профессиональных навыков. И мы забываем про вторую важную состав ­ ляющую их работы. Наставники — это «душа компании», носители ценностей, историй и событий. Это особая каста мастеров, которую я очень часто называю «геном компании». Потому что именно они являются носите ­ лями культуры компании и профессио ­ нальных навыков, заряженными на их распространение. Благодаря им компания восстанавливается вследствии потери части сотрудников. Или может достаточно активно развиваться, привлекая новых. Часто уровень жизнеспособности компа ­ нии по трудовым ресурсам можно рассчи ­ тать по следующей формуле: Уровень жизнеспособности = ((Необхо ­ димое количество сотрудников/уровень адаптации)*100%/(количество наставников * среднее количество наставляемых на одного наставника одномоментно))*среднее время подготовки одного сотрудника Например, для активного роста нам необ ­ ходимо 24 сотрудника. У нас в компании есть 6 наставников. На подготовку 1 сотрудника уходит от 4 до 6 месяцев. Одновременно один наставник может готовить 2 потенци ­ альных сотрудников. И уровень адаптации по году у нас составляет 60%, то есть это про ­ цент оставшихся на предприятии сотрудни ­ ков по истечению года работы. Тогда уровень жизнеспособности будет следующим: ((24/60%)*100%)/(6*2))*6=20 ме ­ сяцев. То есть, для восполнения этого дефи ­ цита в сотрудниках нам потребуется до 20 месяцев. Это показатель естественной ско ­ рости развития компании. В этой формуле можно учесть и существу ­ ющую текучесть. Тогда вырастет общее коли ­ чество сотрудников, которых нам надо под ­ готовить. Конечно, в зависимости от размера ком ­ пании и специализации существующих в ней подразделений, формула может усложнять ­ ся и рассчитываться как для каждого отдель ­ ного подразделения, так и для компании в целом. По сути наставничество на предприятии является показателем потенциала роста предприятия с точки зрения трудовых ре ­ сурсов или уровня способности предпри ­ ятия восстанавливаться при потере части сотрудников. Отсюда возникает ряд задач, которые сто ­ ят перед каждой HR -службой: 34 Апрель, 2019 • №1(33) • МурманшельфИнфо