МурманшельфИнфо. 2010, N 2 (11).

развитию бизнеса на более оперативном уровне. Доля участия в компаниях обычно не превышает 50%. Выход После того, как компания достигает определённого уровня развития и может продожать работу самостоя- тельно, промышленный инкубатор выходит из компании. Доля в компании продаётся либо другим партнёрам про- екта, либо крупным промышленным компаниям. Их при- глашают в случае, когда возникает потребность в силь- ных партнёрах, обладающих необходимыми ресурсами и опытом для участия в крупных проектах. Направления работы Для того, чтобы успешно развивать местных постав- щиков и обеспечить их максимальное участие в нефтега- зовые проектах, промышленные инкубаторы работают в двух направлениях. Во-первых, работа ведётся в тесном сотрудничестве как с материнской компанией (в данном случае «Ста- тойл»), так и с другими нефтегазовыми компаниями, ра- ботающими в регионе (например, «Тоталь» в Харстад и Ени Норге в Хаммерфесте). Анализируются потребности этих компаний в поставщиках, после чего изучается воз- можность привлечения действующих местных поставщи- ков (с возможной реорганизацией) или создания нового производства. Во-вторых, ведётся работа с местными поставщиками, чтобы определить их возможности. При возникновении интересных идей или проектов, они утверждаются прав- лением промышленного инкубатора и представляются потенциальным клиентам и партнёрам. Сложности при развитии местных поставщиков Основной проблемой местных поставщиков на севе- ре является отсутствие опыта поставок для нефтегазо- вой отрасли и несоответствие строгим требованиям, предъявляемым к поставщикам, а также небольшой размер компаний и ограниченные ресурсы, что затруд- няет подготовку компаний для выхода на новый для них рынок. Нефтяным компаниям и крупным субподрядчикам, приходящим в новый регион приходится балансировать между двух огней. С одной стороны требование политиков о максимально возможном использовании местных поставщиков. К тому же, тратя время и финансовые ресурсы на их развитие, нефтегазовые компании выигрывают в долгосрочной перспективе, обеспечивая себе конкурентоспособных поставщиков в непосредственной близости от мест до- бычи. Это также позволяет зарабатывать положительное отношение местного населения и политиков, без под- держки которых сложно получать разрешения на откры- тие новых районов для добычи. С другой стороны проект должен выполняться макси- мально эффективно с высоким качеством поставляемых продуктов и услуг и с минимальным риском, что обеспе- чивается работой с проверенными крупными поставщи- ками из южных регионов Норвегии, многие из которых обладают большим международным опытом. В данной ситуации ролью промышленных инкубаторов является не субсидирование и поддержка изначально более слабых местных компаний, а развитие высоко- эффективных и конурентоспособных производств с ис- пользованием инноваций и с привлечением результатов новейших научных исследований. Для того, чтобы стать поставщиком, местные компании должны показать высо- кое качество и конкурентоспособные цены. Создание альянсов В последнее время нефтегазовые компании и про- мышленные инкубаторы уделяют большое внимание кон- солидации местных поставщиков и созданию альянсов, как между местными компаниями, так и с привлечением более крупных поставщиков. Местные поставщики мо- гут выступить в роли субподрядчиков для более крупно- го поставщика или организовать совместно новую ком- Direction of work To develop successfully local suppliers and to secure their maximum involvement in oil-gas projects, industrial incubators steer their work in two directions. First, work is done in close cooperation both with “parent” company (Statoil in this case), and with other oil and gas companies operating in the region (for example, Total in Harstad and Eni Norge in Hammerfest). Demand of these companies in suppliers is analyzed after which a possibility is investigated for involvement of local suppliers acting in the field (along with a possible re-organization) or starting a new production. Second, industrial incubators work in close cooperation with local suppliers so that to determine their potential. When attractive idea or projects arise they are approved by the Industrial Incubator Board and introduced to potential customers and partners. Complexities while developing local suppliers The major problem of local suppliers in the north is lack of experience in deliveries to oil and gas industry and incompliance with strict qualifying standards imposed on suppliers as well as small size of companies and limited resources which complicates making the companies ready for entering a new for them market. Oil companies and big subcontractors who come to a new region have to balance between the devil and deep sea. On the one hand, there is a requirement of politicians to maximize the use of local suppliers. In addition, spending time and funds for their development oil and gas companies win in the long run, providing themselves with competitive suppliers in the close proximity to oil and gas fields. That also enables winning positive response from local population and politicians without whose support it could be hard to get permits for launching new areas for extraction. On the other hand, a project should be implemented with maximum efficiency demonstrating high quality of commodities supplied and services rendered while securing minimum risk which could be achieved by cooperation with big suppliers from southern areas of Norway, many of whom are in possession of vast international expertise. In the given situation, the role of industrial incubators is not financing and support of a priori weaker local companies, but development of highly efficient and competitive production facilities with use of innovations and employing results of the latest scientific research. To become a supplier local companies are to demonstrate high quality and competitive prices. Creating alliances Recently, oil and gas companies and industrial incubators pay more attention to consolidation of local June 2010 № 2 (11) MurmanshelfInfo 25