МурманшельфИнфо. 2010, N 1 (10).

Компания Company Система управления Management system Организационная структура Organizational structure Персонал Personnel Инфраструктура Infrastructure Что оказывает влияние на проект What influences the project Отсутствие механизмов взаимодействия проекта и компании Некачественная информация - потеря достоверности, целостности, своевремен- ности информации при ее сборе, передаче, хранении Цели руководства компании не совпадают с целями проекта The absence of interaction between the project and the company Low-grade information – loss of truthfulness, integrity, timeliness of the information at the moment it was gathered, transferred and stored. The goals of the top management in the company do not coincide with the project goals. Сложность управленческих коммуникаций Отсутствие современных информационных технологий Сложность согласования управленческих решений Complexity of management communications Absence of modern information technologies Complexity of coordination of managerial decisions Отсутствие заинтересованности в реализации проекта Отсутствие системы мотивации персонала Недостаточная компетенция персонала для реализации проекта Внутренняя неготовность к изменениям Absence of interest in project implementation Lack of personnel motivation Insufficient competence of the staff for project implementation Inner unpreparedness for changes Неустойчивое финансовое состояние компании Недостаточная материальная обеспеченность для реализации проекта, обеспе- чения собственного вклада Unstable financial state of the company Insufficient material security for project implementation, providing self-contribution Многочисленные исследования выявили четыре основных культурных диапазона: Северная Европа, ро- манские страны, англо-американские страны и Япония. В соответствии с этим различают три основные страте- гии интернационализации проектов: этноцентричная стратегия, -- полицентричная стратегия, -- геоцентричная стратегия. -- Применительно к управлению проектами это означает, что в случае использования этноцентричной стратегии необходимый проектный персонал будет набираться в стране-родине проекта, а значит и действовать в соот- ветствии с преобладающими там понятиями о ценно- стях. Полицентрично ориентированные проекты пред- полагают независимость в вопросах выбора проектного персонала. Геоцентричные проекты со временем выра- ботали собственную кадровую политику и стандарты. Факторы международности считаются усложняющими факторами проекта, делающими трудней задачи плани- рования и осуществления проекта. К многочисленным задачам координирования в рамках проекта прибавля- ются сложности, связанные с различием культур и язы- ковым барьером. Исходя из этого, от персонала, уча- ствующего в проекте, требуется более высокий уровень компетенции. Становится понятным, отчего у сотрудни- ка, который переходит на работу в международный про- ект, требуется опыт участия в национальных проектах. Межкультурный менеджмент основывается на удачно используемой кадровой политике в рамках междуна- родных проектных команд. К положительным результа- там привела практика передача руководства проектом сотруднику, знающему местную культуру, считающего местную культуру родной, назначение его заместителем коллеги в качестве дополнения к нему самому. Ниже приведены основные межкультурные различия, которые влияют на работу в международном проекте: способы ведения бизнеса -- предпринимательская среда -- Ethno- central strategy, -- Poly-central strategy, -- Geo-central strategy. -- In the sphere of the project management it means that in case ethno-central strategy is used, the needed project personnel is going to be recruited in the country, which is the project – motherland, and, as a consequence, it will act according to the values, prevailing in that country. Poly-central oriented projects stipulate independence in the issues, connected with the recruitment of project personnel. Geo-central projects in the course of time developed own personnel policy and standards. The internationalization factors are considered to be complicating factors of the project, they make planning tasks and project implementation difficult. Beside different coordinating tasks within the frameworks of the project, there are difficulties, connected with the distance between the cultures and language barrier. On this basis, higher level of competence is called on the personnel, participating in the project implementation. It becomes clear, why the employee, wishing to work in the international project, should possess the experience of working in the national projects. Intercultural management is based on successfully used staff policy within the frameworks of international project teams. The positive results were achieved via the practice of rendering project management to the person, aware of the local culture, perceiving the local culture as his own; it makes sense to appoint him as the colleague assistant in the quality of supplement to himself. Below you can see the key intercultural differences, influencing the activity within the frameworks of the international project: Ways of business making -- Business environment -- Hierarchical pattern, -- Power and influence, -- March 2010 № 1 (10) MurmanshelfInfo 39