Георги, В. С. Рыбный Мурман в кавычках и без : документально-публицистические хроники Северного рыбопромыслового бассейна последней четверти XX века. В 2 т. Т. 2, ч. 4-7 / Виктор Георги. - Петрозаводск : Verso, 2016.

Глава 7. Судоверфь: суд да дело - Не очень чтобы жестокая, но имеет место быть. Мы имеем свою «нишу» в 40 процентов су доремонта. То есть существует портфель заказов, потребность в судоремонте по Северному бас сейну. Прежде, являясь монополистом, мы ос ваивали ежегодно 68 процентов этой потребно сти - остальное ждало своей очереди у дальних причалов или перебивалось междурейсовыми техосмотрами (МРТО). Да, сейчас этот пресло вутый портфель уменьшился. Мы попробовали его «обсчитать», и получилось, что 40 процентов бассейновой потребности планового ремонта мы можем выдержать (без учета МРТО и ава рийного ремонта). На весь портфель заказов мы и не претендуем. Сейчас судовладелец может выбирать, и мы все должны сделать, чтобы он выбрал именно нас. Демонстрировать качества, привлекательные заказчику, и держать марку. Если какие-то операции или даже весь заказ мы оценили дороже, чем в конкурирующих фирмах, то предлагаем другие преимущества — в сроке, в более эффективной технологии, диапазоне услуг или еще в чем-то. Наши специалисты из начально набирают только тот объем работ, вы полнение которых гарантировано. В противном случае худая слава брехунов уведет заказчиков ктем самым конкурентам. - А как удается гарантировать объемы и ка чество при таком сокращении сил и средств, ка кое мы имеем сейчас на судоверфи? - Удается. Даже не в силу опытности кадров. А именно в силу проведенной реструктуризации. Даже когда еще все было стабильно и регламен тировано из центра, мы чувствовали объектив ное противоречие интересов в цепи: объедине ние— завод— цех. Каждый цех — как удельное княжество (в слесарно-механическом тысяча человек!). У начальника цеха куча проблем: за грузка станочного парка, загрузка людей, соци альные, общественно-политические заморочки, и над всем — Его Величество План! Любой це ной: недобираешь в одном — перебирай в дру гом. И по валу план, как правило, выполнялся и перевыполнялся. А вот товарная продукция, то есть конкретное где-то там у причала стоящее судно, могла и «задвинуться». Потому что цеху выгодно на судне освоить наибольший объем, а когда остаются, как мы говорим, петушки-гре- бешки, которые очень мало стоят, но трудоза тратны,— тогда никому не выгодно заниматься доделками... И так по цепочке до объединения, которое по валу могло бодро рапортовать: все цеха план выполнили, то есть люди работали, но товарную продукцию — судно — «объели» и не сдали! Мы ушли от цеховой структуры. Создана и иная система оплаты труда, которая призвана изменить психологию каждого работника — ори ентироваться на конечный результат. Сегодня всем, от генерального директора до кладовщи ка — гарантирован только минимум, определен ный законодательством. Остальные деньги надо заработать... На очень серьезные преобразования мы пошли в производственном и психологическом плане. Все на своей шкуре прочувствовали суть и необходимость перемен. Эта встряска — по жизни трудная, но она уже пережита. В нас, старых директорах (я не про возраст, но ведь уже 10 лет — генеральный) сильна зависимость от социального фактора. Это не обязательно плохо, просто привыкаешь глобально мыслить, потому что за все ответственен. Но такой груз ответственности лишает решительности. Надо уметь (пришлось учиться!) абстрагироваться от прикладного и сопутствующего, от проблем социальной напряженности. Есть законы эко номики, рынка — имей мужество на жесткие решения. Не просто выживать, а возрождаться в новом жизнестойком качестве. Руководство ваться следует прежде всего экономической це лесообразностью. Достойно жить и зарабатывать — только наша забота! Сколько раз я сам себя в этом убеждал... Глаза видят, что цеха не загружены, не отапли ваются, растаскиваются, зарплата мала и той не выплатишь. Перед походом по цехам мораль но подготавливал себя к грубости, непониманию со стороны людей. Сердце разрывалось — дол жен помочь, но нет возможности в силу объек тивных причин. Всего год назад... И ведь сколь ко проверок ни делали прокуратура, аудиторы, налоговики, ОБЭП — ведь никто не обвинил, что я или главный бухгалтер увели какие-то деньги 349